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桥梁纽带使者记罗地亚集团大中华区总裁朱铭岳袍网

发布时间:2019-11-22 15:39:14 阅读: 来源:镀锌带钢厂家

桥梁?纽带?使者――记罗地亚集团大中华区总裁朱铭岳

这是一位普普通通的中国人,中等身材,方正脸庞,前额宽阔;讲起话来,目光炯炯有神,思路敏捷,表达流利,时而打着手势,时而夹着流畅的英语,就像一位教授在讲课。他就是统领法国罗地亚公司在大中华地区9家合资企业、7家独资企业和两家贸易公司的CEO―――朱铭岳。

记者采访朱铭岳,就像读一本长篇小说,生动精彩,跌宕起伏,充满哲理,展示了一个土生土长的中国人,在经济全球化的大潮中,如何成为跨国公司地区总部CEO的不平凡经历,展示了朱铭岳当好“桥梁?纽带?使者”,为跨国公司在中国取得快速发展,实现共赢目标所走过的路。

人生经历成为“财富”

说起朱铭岳,其经历说简单也简单,说不简单也不简单:老三届学生,从文革上山下乡到国有企业,从政府部门官员到外资企业,从外企销售员到跨国公司大中华区总。

朱铭岳是中国无锡人,1967年高中毕业生。毕业后下乡8年,在苏北插队。这8年最大的收获是给了他一个锻炼机会,得到了他人生第一笔“财富”:世界上任何的苦都能吃,不管遇到怎样的困难,都能想办法来克服。朱铭岳的生存能力得到极大的锻炼。

1975年,朱铭岳作为第一批返城的知青回到无锡,先被分配到无锡市化工局设计室。因为学历不够,被退回到无锡橡胶厂,进入动力设备科工作。工作的机会与知识的落差促使他从1978年开始在工作之余读两个夜大―――电视大学数学系和工大化工机械自动化专业,并于1982年取得这两个大专文凭。在此期间,朱铭岳参与了企业员工应知、应会培训以及文化普及教育。国家改革开放和经济发展的需要与企业员工文化和基础知识贫乏之间的巨大差异给朱铭岳留下了深刻的印象:中国要发展,没有科技文化不行!没有企业管理知识的更新不行!

机遇不负有志青年。1982年底,国家经委中国企业管理培训中心第一次公开向社会招聘讲师教授,朱铭岳决定报名。当时有三四千人报名,但只有17个名额。朱铭岳志在必得,他做了精心准备。通过笔试、面试,朱铭岳以优异成绩被录取。这一由国家经委直接指导的全国第一次人事招聘制度改革,使得朱铭岳成为国家公务员,走上了管理教育的新路。

1983年底,机遇再次来临。欧共体和国家经委合作的中欧工商管理学院(CEMI)招收第一届学员。当时全国有七千多人参加考试,总共录取35人。考试的形式是政治经济学、数学、英语、企业管理、时事政治、综合管理等六门笔试以及两次面试。当时国内没有针对这些考试的系统参考资料,复习都是靠自己找材料,最终,朱铭岳在七千多人中以第六名的成绩通过初试,并以良好的成绩顺利通过欧共体的英语口试和国家经委领导的宏观政策面试,被录取为中国第一届工商管理硕士研究生(MBA),并在学习期间被公派到英国留学。在英留学期间,卜内门公司(ImperialChemicalIndustrialCo.Ltd-ICI)到朱铭岳所在班级挑选合适人选,朱铭岳被选中。卜内门是一家老牌化工企业,早在1921年就在上海建立过公司,看到中国开放新形势,打算再回到上海设立办事处。朱铭岳在这家公司出口部实习了半年。在那里,他主要做进出口贸易与物流管理,从此打下了国际贸易的基础。

“下海”实践国际贸易

1987年底,作为中国第一届MBA毕业生,朱铭岳回国后又回到国家经委培训中心。由于当时对于MBA这个概念很陌生,对引进这种“西化”人才必要性的误解及对其竞争力的担心,使一些单位愿意利用这些管理人才,但不想使用他们。《中国青年报》针对这种现象还发表过一篇《SOS,中国的MBA》文章。因此朱铭岳到1988年年底之前,主要担任讲师职务,为经委系统干部进行先进的企业管理培训,并为政府部门做规划、到企业搞咨询。这时,国家经委和计委合并,自找出路在此情况下成为一种可能。跨越理论研究,走向实践锻炼,希望从微观层面上一试身手的冲动,使朱铭岳成为这批人中第一个下海经商者。朱铭岳接受了卜内门公司的提议,来到上海做一名销售员,同时着手筹建卜内门公司上海办事处,当时的工资只有三位数,与原来的收入并无多大差异。

为什么朱铭岳选择经商?因为朱铭岳担任讲师期间,开设了不少培训课程,主要是国际市场营销、财务和项目管理等,培训对象是经委系统的各级干部,在这个过程中他发现中国企业整体上与国外先进企业在管理理念上有很大差别,这种差异不是一两天就可以解决的,而是要在思想上有一个总体的转变,现有的企业体制则使得改变更加艰巨;与其自己不能以讲师的身份来改变这种总体性的问题,不如通过实践来实现改变“一小块”的目标。

于是,朱铭岳走进了卜内门公司,并于1988年在上海设立了办公室。朱铭岳也成为1988年后正式从外地到上海进入外企工作的第一人。1989年,经卜内门总公司委任,国家外经贸委正式批准,朱铭岳担任了卜内门公司上海代表处首席代表。这是上海第一个担任跨国企业在沪首席代表的中国员工,同时朱铭岳成为一个新上海人。自此开始的近20年里,朱铭岳见证了中国改革开放对跨国公司中国经营管理本地化过程的影响,中国员工在外资企业承担角色的人事制度的改变,看到了上海从上海人的上海,到全中国的上海,再到全世界的上海的演变过程。

在新的环境中,朱铭岳勤奋工作。到1994年底,卜内门上海公司的年销售额已达4500万美元,员工也从他自己1个人扩大到二十多个,并新投资了两个合资企业。

此时法国罗纳普朗克集团(罗地亚的前身)通过新加坡的猎头公司找到朱铭岳,邀请他加盟。当时罗纳普朗克在上海有一位台湾籍总经理,到1994年底只有十多人,年销售额约在800万美元左右,公司希望能够在中国市场上有更好的表现。

当时朱铭岳在卜内门公司的管理理念和在英国管理中国的经理相左。朱铭岳认为时至1994年,跨国公司的“本地化”议题已经摆上日程,这将是跨国公司可持续发展的关键,也是跨国公司与中国经济共赢的基础之一。所谓“本地化”不是单纯地弃用外国人,而是尽量发挥本地员工的作用,在关键岗位和主要的业务部门给有能力的中国员工创造更多的机会参与竞争,一旦确定工作,就应该给他们和外国同事同等的地位和责权。但卜内门公司中国区的总经理完全听不进去,这也成为朱铭岳离开卜内门公司的一个客观原因。

重在调动人的积极性

1994年朱铭岳又进入了新角色―――担任罗纳普朗克上海办事处总经理。法国公司与英国公司不同的管理文化对朱铭岳提出了新的跳战:英国公司以制度取胜,法国公司则更加强调人的主观能动性;前者让你有章可循,后者给了你一个管理空间,有发挥的余地,但同时也提出考验,如果没有较强的主观能动性就很难有所建树。

如何在管理中将英国公司的良好管理制度,与法国公司的软文化环境有机地结合起来,是朱铭岳接手罗纳普朗克上海办事处后的第一个挑战。刚到罗纳普朗克上海办事处时,朱铭岳发现一个奇怪的现象:作为一个跨国公司,员工们居然在午休时在办公室打扑克,下班后打麻将,这种情况即使在国内企业中也不多见。后来他才发现这是个普遍的现象,北京总部也存在同样的问题。当时有三种解决方案放在朱铭岳面前:一是通过工作,让所有员工都能改变他们的习惯;二是通过制度更新,换掉一部分人,留下一部分服从管理的人;三是将这批人全部换掉,建新制度,招新员工。当然第二、第三种方案是很好做,但朱铭岳选择了第一种方案。他决定把整个办公室打通,包括朱铭岳在内,所有人都在一个房间内工作,即使再懒散的员工也不会在自己上司面前打牌。配合一系列的管理制度的建立,员工感到了新的管理要求,更感到了人性的关怀,自此公司的管理走上了正路。

朱铭岳总结提炼了罗地亚企业文化精神:勇于进取、敢于负责、协同共赢。朱铭岳认为提高员工的积极性,光靠“压”是不行的,重要的是要让员工觉得在这儿工作可以学到新的东西。一方面使用员工已掌握的知识、技能,一方面教给员工新的知识、技能,使员工得到长期的发展。罗地亚公司的经理们经常会和销售人员一起与客户谈判,全力配合销售人员做好工作。如果发觉员工在工作中有什么需要改进的地方,公司领导会和他交流,向他当面提出来。通过这样一个环节,可使员工完善他的工作,起到自我增值的效果,让他感觉到在这里工作是有前途的。

在外资企业,一些中方员工常常会有“以邻为壑、各自为阵”的想法,认为一旦教会了下属就会威胁自己的饭碗。对此,朱铭岳加强对员工的教育。他在不同场合一再强调,只有你将下属调教好了,自己才会有晋升的机会;这其实也是对自己的挑战,要看你有没有足够的信心来做更多的工作,你有没有在教导下属的同时提高自己的业务水平,以便于胜任更加富有挑战性的工作。制度是管理的基础,授权是管理的核心,这是朱铭岳一贯的管理思想。朱铭岳经常用汉高祖刘邦用人的故事来勉励自己:刘邦的“夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房(张良);镇国家,抚百姓,给馈饣囊,不绝粮道,吾不如萧何;连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信;此三者,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也”是经典名言,与其相反的是项羽,个人英雄主义在创业初期确实取得很大的作用。但关键是势力壮大、地盘扩大后,面对纷繁复杂的战争形势,他应该及时培养人才,授之以权,通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取胜利。朱铭岳认为,刘邦的高明之处正是在于授权,并且很好地掌控。

朱铭岳更认为对于管理者来说,沟通更加重要!很多时候管理者会觉得他已经给下级很多权力了,但下级还是觉得没有给他足够的权力,于是矛盾就出来了。其实授权的度并不好把握,运用之妙,存乎一心!所以此时解决这对矛盾的关键就是沟通。朱铭岳这位MBA高手认为,放权与控制看似矛盾,其实是对立统一。在实践中,朱铭岳是这样处理:充分地授权,让员工的积极性得到发挥,做到所有员工、部门经理、销售队伍上下一致,左右同心做好本职工作;但同时制定一整套规范的制度,有严格的办事程序和操作规程,对员工的业绩有考核标准,做到赏罚分明,这两者相辅相成。朱铭岳对部门经理们说,我们的管理是矩阵式的,各部门要发挥主动性,相互协作,起到互相补充的作用;而规章制度的存在,可以使新接手工作的人在最短的时间熟悉自己职责范围,了解如何有效地开展工作,从而保证整个企业的运作具有可持续性,不会因为人事变动而受到影响。

当好“桥梁”实现共赢

从1996年开始,罗地亚公司加快了在中国的发展速度。当年,朱铭岳在上海闵行莘庄工业区买下土地,使罗地亚成为第一家进入莘庄的公司,也是第一家把中国的总部设在闵行区的跨国公司。与此同时,朱铭岳作为罗地亚中国的副总经理参与了罗地亚在中国的更多投资项目,目前罗地亚在中国有16家合资或独资企业,其中有多家是通过朱铭岳谈判促成的。2001年底,朱铭岳开始担任罗地亚电子与催化剂企业集团亚太地区总经理。

朱铭岳认为,跨国公司在华投资必然要经历一个由低级到高级,由追求中国市场份额、廉价的原料和劳动力到经济共赢和协同发展的过程。为了降低投资风险,跨国公司一般以间接贸易起家,即单纯地向中国出口商品;走向有一定风险的直接贸易,即在中国建立办事处分支机构,负责市场推销和进口贸易;然后搞合资企业,与中方合作伙伴共同承担风险;再建独资企业,此时其必须独立承担政策、经济、市场、人员、产品质量等多方面的风险;最后建立控股公司,负责其在华的所有投资及经营活动管理,中国成为其全球经营的战略组成部分。

朱铭岳提出,在这样一系列的转变中,中国正成为一个世界的加工工厂,但我们应该引导这一发展过程,避免中国成为一个单纯的加工厂,推动中国设立外国公司在华科研开发中心,从简单的带牌生产(originalequipmentmanufacturing),转变为初始设计制造(originaldesigningmanufacturing),后者就是外国公司在华投资的最高境界。朱铭岳向罗地亚集团总部提出这个观点和建议。罗地亚在1997年在华建厂开始就以此为目标。现在的罗地亚上海技术中心建立已有9年,规模越来越大,已成为罗地亚全球五大科研开发中心之一。朱铭岳告诉记者,这些年来,罗地亚在中国是沿着一条比较良性的道路发展的,并配合了中国经济发展的需求,将中国当作全球战略的一部分,从原始技术创新到生产、销售等一整套都在中国进行,也得到了中国政府的充分认同支持。

如何看待外资企业的本地化?朱铭岳有这样的认识:本地化是一种手段、不是目标,是为了能够使公司在本地操作更有效,更持久,所以本地化不是单纯使用本地人。本地化应包括四个方面,第一它是广义的,所有在中国工作的人,无论国籍,只要按中国劳动法签订了本地劳动合同,这一工作岗位就本地化了;第二并不排斥公司员工的外派,外国员工在技术、项目管理、业务发展、管理体制等方面还是有很多经验可以带给本土员工的;第三本地化的选择标准公平,公正和透明,具有同等能力的本土员工应有同等的竞争上岗机会;第四本地化不意味着担任重要的职务,而是承担责任。朱铭岳的这一观念正确而具有操作性,得到罗地亚公司高层的肯定。迄今为止,罗地亚公司大部分在华的中层以上职位都由中国人担任。

由于工作表现出色,2005年11月,朱铭岳兼任了罗地亚大中华区总裁。身负重任的他,每天坚持学习提高,不管多晚,都会阅读《解放日报》、《财经杂志》、《中国化工报》等报刊杂志,目的是能够了解国家政策和市场信息,迅速做出反应。

朱铭岳体会到,做好外资企业的中国人CEO,最重要的就是要协调好公司利益和国家利益之间的关系。中国人CEO要成为中国改革开放的桥梁和纽带,更要做一名使者。如果只顾公司利益,那就只是一个洋“买办”;如果只顾国家利益,那么总公司一定不会接受。只有使两者的利益得到平衡,开创双赢局面,才是尽责,才能体现出领导人的艺术、智慧和魅力。衷心祝愿朱铭岳这位外企的中国人CEO,为中法经济的发展谱出华彩乐章。

罗地亚在中国发展的新目标

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日前记者来到罗地亚(中国)投资有限公司,罗地亚集团大中华区总裁朱铭岳向记者介绍了―――

罗地亚在中国发展的新目标

朱铭岳告诉记者,最近罗地亚公司进行全球重新整合:全球的业务已集中到三大市场,一是功能性的化工产品,二是高性能的材料,三是有机物及其服务。这三块是罗地亚今后在全球竞争的三大市场,罗地亚希望在这三块业务上成为全球数一数二的规模。这既是罗地亚公司的雄心壮志,也是现实发展的趋势情况。

当记者问,罗地亚的这一变化会对在华发展带来什么影响?朱铭岳表示,2005年12月,罗地亚向纽约的股票市场增发了6亿4百万欧元的新股,使罗地亚有更多的资金在全球进行再投资,主要投资地为亚太地区和拉丁美洲,亚太地区主要是中国和韩国,以中国为主。今后罗地亚在中国的投资要走向一个更新的阶段,不再局限于一两千万美元的中等投资,而要进行更大的项目。今后罗地亚在中国的投资都是与科研相结合的,而不是简单照搬国外的装置,将会和中国国家级的大公司进行相关项目的合作。

朱铭岳说,2005年罗地亚在全球的销售在50亿欧元左右,罗地亚在中国大陆及香港的总体销售额达到4亿5千万美元,比上年增加了20%左右。罗地亚集团总部希望2008年在中国总体销售额占全球销售的10%。在未来三年,罗地亚在中国销售的新产品占全部产品的比例,由现在的19%增长到25%。

目前,罗地亚位于镇江的一个有机化工一体化新项目已于2006年3月2日开工。预计这个项目建成后,将对目前已在中国投资的一些企业起到打通上下游产业链的作用。罗地亚于2005年开始的上海工厂工程塑料扩建项目已经在2006年3月完工,4月下旬投产,生产能力由原来6000吨扩大到1.2万吨。

朱铭岳告诉记者,罗地亚在中国(包括香港地区)开展业务源自上世纪70年代,时至今日已在中国建有9家合资企业、7家独资企业和两家贸易公司,员工近3500名,这个发展速度是很快的。罗地亚公司不仅仅追求企业的短期经营效应,更追求公司长期的可持续发展,罗地亚现在是“中国企业社会责任委员会”的发起单位之一,是这个委员会发起单位中惟一的一家跨国化工公司,因此罗地亚要做一个对社会负责任的公司。

背景链接

朱铭岳和罗地亚集团

朱铭岳简历

2005年11月~至今:罗地亚集团中国,任大中华区总裁

2001年9月~至今:罗地亚电子与催化剂材料公司,任副总裁兼亚太区总经理,高级经济师

1994年11月~2001年9月:罗纳普朗克集团(现为罗地亚公司),任上海代表处总经理,华东总代表及罗地亚中国公司副总裁

1988年~1994年:英国帝国化工公司(ICI)上海代表处首席代表

1984年~1987年:中国国家经委―――欧洲共同体工商管理硕士研究生班

1983年:中华人民共和国经济委员会,中国企业管理培训中心讲师1982年~1975年:江苏省无锡市化工局

1966年~1968年:经历“文革”

罗地亚集团

罗地亚集团是全球领先的精细化工生产企业,以其在应用化学、特种材料和服务、精细化学品领域雄厚的技术实力而著称。罗地亚集团同汽车、电子、纤维、医药、农用化学品、个人护理品、轮胎、油漆和涂料市场的主要生产商进行战略合作,根据客户的需要结合原有的资源和创新的技术,为客户提供量身定做的解决方案。罗地亚集团致力于可持续发展原则,对股东们公开其承诺和业绩。罗地亚集团2005年销售额为50亿欧元,全球员工达20000名。目前,罗地亚集团的股票已在巴黎和纽约的股票交易所上市。

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