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联想农业争上游让中国农民变成标准化生产工人扬州

发布时间:2019-09-12 16:11:21 阅读: 来源:镀锌带钢厂家

联想农业争上游 让中国农民变成标准化生产工人

[导读]让分散耕种的中国农民变成标准化生产链条上的产业工人,联想挑战一个极具中国特色的难题本刊记者 于宁 • 何春梅 | 文5月8日,联想控股(下称联想)展开了一场微博“蓝莓公关”,以快递方式给微博“大号”派送自己生产的蓝莓礼盒,还将不少微博红人邀请到当天的农业品牌“佳沃”的发布会现场。佳沃蓝莓一时风靡。联想以此宣告进入农业产业上游,以两类高端水果蓝莓和猕猴桃为切入口,实验所谓的农业“三全”战略——全产业链、全球化以及全程可追溯。当前做农业的中国企业提全产业链者不在少数,但进入上游种植环节的不多。中粮集团董事长宁高宁就曾对财新记者表示,中粮不大可能进入上游种植环节,主要原因是上游技术水平落后,技术工人严重缺乏,管理复杂,中国企业自己做上游成本和产出都不合算。不少农业投资人士也认同,认为在中国做农业产业化,最难的就是“搞掂农民”。但联想迎难而上,能走得通吗?联想在农业已布局三年,在并购、扩张、技术投入、市场推广等方面累计投入超过10亿元。据知情人士透露,联想2010年花了几百万元请了一家咨询公司,将农业产业各领域看了个遍,最终选择从高端水果入手做差异化品牌。2012年8月,佳沃集团正式成立后展开一系列并购,包括收购做黄肉猕猴桃的四川中新农业科技有限公司(下称中新)、做蓝莓的青岛蓝莓果业有限公司(下称沃林),以及智利的五家果业公司。紧接着,佳沃扩建了中新的四川蒲江万亩园区,沃林蓝莓也在原有万亩基础上有所增加,另外还在湖北、安徽、河南、陕西等地建立了种植基地。 佳沃定位为农业全产业链服务商,主要运作风格就是并购原有产业链内较成熟公司,再通过投入资金、管理、技术和人才等资源,整合改造上游生产环节,将传统农业工业化。在接受财新记者专访时,佳沃公司总裁、联想控股高级副总裁陈绍鹏说

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,“做农业是精细活,需要时间”;而联想控股董事长柳传志则表态“不着急赚钱”。出身甘肃农民家庭的陈绍鹏,说话略带西北口音。他于2011年10月从联想新兴市场总裁任上跨界进入农业投资,现在他的目标是——2017年蓝莓鲜果产量从现在的2000吨增加到1亿吨,猕猴桃五年内达到10万吨的产值,投资进入稳定回报期,品类将继续扩张。从全球经验看,高端水果确有较大发展空间。但中国仍处于农业产业化初期,产业标准化受限,如何让几千年来习惯分散耕种的中国农民成为标准化生产线上的产业工人,如何对他们进行考核、激励和管理,专业管理人才又能否跟上,如何管控各类自然风险等,这些问题都带有中国特色,并极具挑战。从超级水果起步在北京国贸商城,125克包装的佳沃蓝莓售价29.9元,周围未见其他竞争品牌。蓝莓是小众高端水果市场的代表性品种,昂贵而娇气,对产品品质、运输保鲜等环节要求很高。联想试水农业就从这类超级水果做起。“大宗水果他们做不了,竞争太激烈,你没看陕西种苹果的都在哭吗?”一位从事多年农业投资的人士称。联想通过调研,也已看清现状,大宗水果市场砸几十亿元也未必做得出来。“最终选择蓝莓和猕猴桃,是想做一个差异化品牌,因为高端水果更易甄别出口感,而大宗农产品很难差异化。”陈绍鹏称。蓝莓在西方有近百年历史,真正快速发展是在1998年后,美国农业部发布报告称其为“抗氧化之王”。去年,蓝莓进入麦当劳和沃尔玛等快餐连锁和普通商超,标志着进入普通人的消费。目前美国约年产蓝莓24万吨。中国2012年蓝莓总产量只有1.2万吨,除去2000吨野生蓝莓,商业化总量仅8000吨,其中有3000吨因种植水平不佳而不能当鲜果,直接进入了加工环节。据陈绍鹏介绍,中国没有蓝莓育种,主要是从美国、智利引进品种,之后育苗,第一批商业化种植至今不过七八年,刚到达产期。但中国的蓝莓种植水平较低,亩产半吨,仅为国外一半。陈绍鹏称,要给农业更多耐心和时间。以蓝莓为例,1万亩蓝莓,四年需要投资4亿元,前三年基本没什么收成,第四年开始挂一些果,第七年达产,一个投资回报周期要十年左右。投入包括土地改造、种苗和修水利设施等,有机肥的投入量非常大,每年修剪也需要大量人工。目前中国市场的蓝莓供给量很小,价格较贵,尚处于市场培育阶段。近两年,金融、商业资本大批进入蓝莓产业,使之爆发性发展,规模栽培最高的企业达到上万亩,实现了种植、加工、销售一体化。佳沃收购的青岛沃林创办于2006年,创始人较早研究蓝莓育苗,目前沃林自产鲜果2000吨,进口约500吨,市场份额大概在30%-40%,但波动很大。在被收购前,沃林已投资了2.5亿元建立万亩园区。但在陈绍鹏看来,沃林目前的市场份额没什么意义,因为总规模太小。他预计

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,联想进入后会推动行业加速发展,2016年全国商业化产量能到6万吨,沃林会有不错表现。“沃林经过技术提升,几年后能达到全球平均水平的单产。按国际经验,达到三五万吨以上的规模,才能在财务上打平并获得回报。”中国是猕猴桃原产国,种植经验相对丰富。佳沃收购的四川中新蒲江猕猴桃基地在国内处于领先地位,投资上亿达到万亩规模。2006年中新就与中科院武汉植物园签订了“金艳”猕猴桃的买断协议,但中新以前没有自己的猕猴桃品牌,主要销售渠道是批发,也部分销售给都乐食品公司(Dole)。陈绍鹏称,农业特别是水果业品种特别关键,品种决定水果的口感、产量以及商品化属性,商品化属性指是否耐储运、外观等。为此,中新从中科院武汉植物所买断了“东红”品种,“买断不是一次性出资,而是与未来种植面积、产量、布局挂钩,是一个复杂的商业合同,所以双方还要深度合作”。据陈绍鹏介绍,中国猕猴桃的产值约达百亿,高端猕猴桃约占销量的15%,产值20亿到30亿元。湖北适合黄肉猕猴桃,四川主打黄肉和红肉,河南西峡则黄肉和绿肉均可,陕西周至以绿肉为主。佳沃目前以四川蒲江为主,在陕西、河南等小规模布局,后续计划还取决于团队和技术人员的培养速度等。怎么和农民合作产业工人的缺乏是蓝莓产业一大瓶颈。“蓝莓个头小,并不是成片成熟,采摘时需人戴着手套,小心地一个个择摘变紫的成熟果子,还不能把果粉弄掉,因为果粉营养价值很高⋯⋯”陈绍鹏称,一两万吨的蓝莓需要“巨大”的用工量。联想为此计划跟技校等渠道合作,培养大批能按照自己质量和作业标准去操作的产业工人,“这真是万里长征”。包括果业在内的中国农业产业,上游仍非常分散。过去上游主体是众多农户,后来出现了公司+农户的合作方式,但联想内部认为这种合作风险很大,一旦农民不按契约合作,公司就没辙。要想产业化,首先需要寻找和农户合作的更可靠方式;然后是解决试验田问题。佳沃采取了三种与农户合作的模式。陈绍鹏介绍,第一种是佳沃自建,直接从农民手中租用土地,给农民付租金,一般租期30年;第二种是托管,即佳沃直接与当地大户(土地规模500亩以上)签订协议,由佳沃按照自己的标准全权管理这些大户

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,产品由佳沃包销,主体利润由大户赚取,而佳沃主要赚取加工和销售环节的利润。这种模式对佳沃的好处是,能把工厂养起来,把销售通路建好,把冷链打通。目前佳沃自建和托管两种方式基本各占一半。佳沃现在开始尝试第三种ODM(指一个公司根据另一公司的要求来设计和制造产品)模式。这种模式从IT工业借鉴而来。陈绍鹏称,传统松散的农户和企业的合作,很难保证食品安全,而ODM模式是与企业化的大户合作,由佳沃派驻基地主管、质管人员,统一管理和采购农资(农药、有机肥等),统一管理标准,产品由佳沃包销。当前,佳沃已在辽宁大连、丹东,吉林长白山等地尝试ODM模式。这三种模式都没走出公司+农户的合作方式,但柳传志认为,佳沃的不同在于背靠联想这样的龙头企业。而这一背景的意义在于,佳沃不仅有能力和种植户打交道,还有能力为种植户提供比如运输、加工、销售等全产业链的服务。佳沃模式能否快速复制,除了受产地土壤、气候等自然因素影响,很大程度上取决于专业人才的培养速度。陈绍鹏直言,人才是当前佳沃扩张的瓶颈,但培训需要时间。佳沃目前致力于将学园艺的大学生培养成基地主管,将农民培训成产业工人,构建金字塔式的人才结构,按统一的标准和流程规范运作。能否管好“新产业工人”农民,被业内看来是联想做农业上游的关键。一位投资界人士告诉财新记者,像蓝莓这种需要“伺候着”的水果,工作人员需要操作的步骤很多,而且是分散独立操作,这不像工厂流水线那样易于标准化管理。“如何保证农民不在蓝莓地里睡觉?如何保证农民会用心去呵护这样的高端水果?如何保证农民不会为了产量的增加以及防病虫害而滥用农药、不顾质量?”他对此表示担心。此外,一旦卖得好,出现竞争者,如何保证农民履约出售?在他看来,中国的农民并没有契约生产的习惯。佳沃在每个示范种植园都做了规划和设计,对产业工人培训,告诉农民佳沃的要求、标准,以及食品安全的意义,同时在激励机制上也尽量让农民追求的目标和佳沃保持一致。同时,联想还对此实施IT系统管理,通过管理检查机制的安排,来实现对农民的监督。“我们要在文化上让农民感觉到,联想控股是一个大家庭,让大家感觉到是跟佳沃一起做事的,而不是按件拿钱的交易关系,要让他们感觉到自己是联想的一员并为此骄傲。”陈绍鹏说,但这些工作还远未到体现效果的时候。陈绍鹏介绍,和国外开放式,农户可自由选择买方的ODM模式不同,佳沃更倾向于定制的、锁死的合作方式,要求农户只跟自己合作,为的就是体系化的保证,可以直接管控每一个价值环节,且有可追溯的流程,让每一个环节都责任到人,这才是建立信任的基础。整合者在柳传志看来,联想的农业发展模式并不复杂,首先是把品牌打响、把模式打通,当联想佳沃品牌的高利润率水果获得消费者认可后,再复制同样模式去整合、改造更多的农业细分领域,赚更丰厚的利润。尽管声称短期内不重盈利,但柳传志对农业布局仍寄予很大期望。联想所称的全产业链也并非全程通吃,而是全产业链管控,自己主做上游和加工,物流和销售环节则与外部战略合作,因为联想认为,第三方模式才是最有规模经济效益的。传统果业上下游割裂,上游是千家万户的农民,下游是一众水果销售商,到季收果时,好一点的企业会在产区修个粗加工分选厂和冷库,而大部分是到批发市场批发,几乎没有品牌和固定的销售渠道合作。陈绍鹏称,联想首先做的是端到端的打通和链条优化,“我们考察并选取专业的冷链物流商和销售服务商,选择少数符合我们标准的合作伙伴,比如在销售环节与都乐这样的经销商合作,通过他们进入商超。都乐主打菠萝和香蕉,我们的猕猴桃就有互补性。佳沃的销售定为四个主渠道——中高端商超、专业水果零售连锁店、大客户销售渠道、电商。同时要打通信息系统,以降低损耗、及时补货。产品从冷链物流伙伴到区域批发中心冷链后,直接由销售合作伙伴送到商超或团购客户。目前市场主要在北京,外地合作伙伴还在考察中。”“这些工作都得从零开始,从头做起。不像IT行业,上游CPU两家,操作系统一家,平板三五家,硬盘几家,早已成为一个现代工业。”陈绍鹏说。 在先进的农业现代化国家,专业化分工已经运行了几十年。比如智利,上游是企业化的种植商,龙头企业做市场经营,出口有专业的出口商,还有对种植作物提供遥感卫星的监测管理服务商等很多专业服务商⋯⋯相比之下,中国只处在起步的“元年”。按照柳传志的说法,联想要做“坚挺的良币”,做排头兵,引导好行业游戏规则,以让更多市场主体参与,共同做大市场规模。 陈绍鹏称,合理的全产业链布局应该是——品种选育占整个链条价值创造的5%,种植环节大概占25%,加工环节占到20%,流通、储运环节占到20%,销售环节占到25%,最后的5%是给品牌,这是全球农业的大体规律。联想会按照这个规律来分配自己的资源,惟其如此,才能保证未来可持续发展。一位投资界人士认为,联想在IT上以终端铺货能力见长,用到农业上仍会有效,佳沃应该具备品牌运营、管理和营销能力。但联想仍应学习都乐,“改变中国上游产业竞相杀价之风,树立一个能主导供应链的品牌”。该人士称,供应链管理能力是农业产业现代化的关键,让上游跟着你的标准去生产,这是联想农业未来发展的方向。

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